kesempatannya untuk mencapai tujuan laba jika tidak meraih setidaknya 20 persen pada aset yang ditambahkan di aset lancar ataupun aset tetap, sementara Unit D dan E akan memperoleh manfaat dari investasi dengan tingkat kembalian yang lebih rendah.
EVA mengoreksi ketidakkonsistenan ini. Investasi, dikali rate yang tepat (yang mewakili rate perusahaan keseluruhan), dikurangkan dari laba dianggarkan. Hasilnya adalah EVA dianggarkan. Secara periodik, EVA yang sesungguhnya dihitung dengan mengurangkan dari laba sesungguhnya investasi sesungguhnya yang dikali rate yang tepat. Bagian bawah dari Tampilan 7,12 memperlihatkan bagaimana EVA dianggarkan dihitung. Misalnya, jika Unit bisnis A meraih $28,000 dan menggunakan rata-rata aset lancar sebesar $65,000 dan rata-rata aset tetap sebesar $65,000, EVA yang sesungguhnya akan dihitung sebagai berikut:
EVA = 28,000 – 0.04(65,000) – 0.10(65,000)
EVA = 28,000 – 2,600 – 6,500
EVA = 18,900
Ini $3,300($18,900 – 15,600) lebih baik dibanding tujuannya.
Ingat, bahwa jika ada unit bisnis yang meraih lebih dari 10 persen pada aset tetap yang ditambahkan, ia akan menaikkan EVA-nya (dalam kasus C dan D tambahan laba akan mengurangi jumlah negatif EVA, yang berjumlah sama). Hasil yang mirip terjadi pada aset lancar. Ketentuan keputusan tentang sediaan akan didasarkan pada 4 persen, yakni kos keuangan yang dibebankan (tentu, akan ada kos tambahan untuk penyimpanan phisik sediaan). Dalam cara ini ketentuan keputusan keuangan dari unit bisnis akan konsisten dengan perusahaan.
EVA memecahkan masalah perbedaan tujuan laba untuk aset yang sama pada unit bisnis yang berbeda dan tujuan laba untuk aset yang berbeda dalam unit bisnis yang sama. Metodenya memungkinkan memasukkan ketentuan keputusan yang digunakan di dalam proses perencanaan ke dalam sistem pengukuran: Semakin canggih proses perencanaan, semakin rumit hitungan EVA. Misalnya, anggap ketentuan keputusan investasi meminta tingkat kembalian sebesar 10 persen pada aset tujuan umum dan 15 persen pada aset tujuan khusus. Aset tetap unit bisnis dapat dikelompokkan demikian dan ketika mengukur kinerja digunakan rate yang berbeda. Para manajer mungkin enggan berinvestasi di kondisi tempat kerja yang sedang diperbaiki, ukuran-ukuran pengendalian polusi, atau tujuan sosial yang lain yang dianggap tidak menghasilkan laba. Investasi seperti itu akan lebih bisa diterima oleh para manajer unit bisnis jika mereka diharap menghasilkan sebuah pengurangan tingkat kembalian.
Contoh. Pada tahun 1996 Mitsubishi Corporation, perusahaan multinational Jepang dengan penghasilan USD176 Milyar, menggunakan pusat investasi sebagai alat pengendalian manajemen. Mereka membagi perusahaan menjadi tujuh kelompok dan target yang berbeda antar kelompok. Misalnya, kelompok Information Technology yang sedang bekerja pada bidang multimedia yang sedang tumbuh cepat, mempunyai target rendah. Kelompok Food mempunyai sebuah target yang sangat tinggi.
Tampilan 7,13 memberi contoh bagaimana perusahaan yang berbeda menggunakan EVA dalam perencanaan dan pengendalian.
Johnset Blog 