Tampilan 7,13 Penggunakan EVA dalam Perencanaan dan Pengendalian
| Arah Strategik. IBM menerapkan economic value added untuk mengevaluasi rencana strategik untuk pasar kunci Amerika seperti, Mexico, Brazil dan Argentina. Akuisisi. Dalam salah satu akuisisi terbesarnya, A&T menggunakan EVA dalam memutuskan pembelian atas McCaw Cellular senilai USD12.6 Milyar. Perbaikan Operasional. Briggs dan Sratton mengakui bahwa tingkat kembalian modalnya rendah dan cenderung menurun. Operasional direstrukturisasi dan economic value added digunakan sebagai cara memfokuskan perhatian para manajer pada bagaimana mereka menggunakan modal. EVA menjadi benchmark perusahaan untuk inovasi produk, pembelian peralatan, pengaturan pemasok, inisiatif kualitas, dan perbaikan proses. Penghentian Lini produk. Economic value added membantu Coca-Cola mengindentifikasi dan menjual bisnis-bisnis yang gagal menutup cost of capital-nya. Fokus Modal Kerja. Quaker Oats menggunakan economic value added untuk memperhitungkan jumlah dollar yang besar yang terikat pada sediaan akhir dan pengepakan sediaan bahan. Fokus cost of capital. Dow Chemical menggunakan economic value added untuk menjelaskan seberapa kos untuk menjelaskan bisnisnya dan tingkat kembalian laba. Insentif Kompensasi. Di Transamerica, 100 persen dari bonus tahunan untuk CEO dan CFO adalah didasarkan pada economic value added. |
Sumber: Kutipan dari I. Shaked, A. Michel dan Pierre Leroy, “Creating Value through EVA–Myth or Reality,” Strategy & Business, Fourth Quarter, 1997, pp. 44 dalam Anthony, Robert N and Vijay Govindarajan, “Management Control System,” McGraw Hill, Edisi International, 2000.
Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Para Manajer
Mengingat kelemahan ROI, tampaknya mengherankan bahwa ia begitu luas digunakan. Kita tahu dari pengalaman pribadi bahwa kekurangan konseptual ROI untuk mengevaluasi kinerja adalah nyata dan berkontribusi pada cara mengurus perusahaan yang disfungsional oleh para manajer unit bisnis. Akan tetapi, kami tidak mampu untuk menentukan seberapa parah perilaku disfungsional ini karena sedikit dari para manajer yang mungkin mau menerima keberadaannya dan banyak yang tidak menyadari bahwa hal itu ada.
Kami sangat menganjurkan penggunaan EVA sebagai alat pengukur kinerja. Akan tetapi, EVA tidak memecahkan semua masalah pengukuran profitabilitas dalam sebuah pusat investasi. Khususnya, ia tidak memecahkan masalah akuntansi untuk aset tetap, yang dibahas di atas, kecuali menggunakan depresiasi anuitas, dan ini jarang dilakukan di praktik. Jika nilai buku kotor yang digunakan, sebuah unit bisnis dapat menaikkan EVA-nya dengan mengambil tindakan-tindakan yang berlawanan dengan kepentingan perusahaan. Jika nilai buku bersih yang digunakan, EVA akan naik hanya karena berlalunya waktu. Selanjutnya, EVA sementara akan tertekan oleh investasi baru karena tingginya nilai buku bersih di tahun-tahun awal. EVA tidak memecahkan masalah dibuat oleh perbedaan potensi laba. Semua unit bisnis, terlepas dari profitabilitas, akan termotivasi oleh kenaikan investasi jika tingkat kembalian dari calon investasi melebihi syarat tingkat kembalian yang ditentukan oleh sistem pengukuran.
Tambahan lagi, beberapa aset mungkin dinilai terlalu rendah ketika mereka dikapitalisasi, dan yang lainnya ketika mereka dibiayakan. Meskipun kos pembelian aset tetap biasanya dikapitalisasi, sejumlah substansial dari investasi di dalam kos start up, pengembangan produkter baru, organisasi dealer, dan seterusnya, mungkin dihapus sebagai biaya dan dengan demikian tidak akan muncul di basis investasi. Keadaan ini terutama terjadi pada unit-unit pemasaran. Pada unit-unit ini jumlah investasi terbatas pada sediaan, pihutang, dan peralatan dan perabotan kantor. Pada saat sekelompok unit-unit dengan tanggungjawab pemasaran yang berbeda-beda dirangking, unit yang dengan operasi pemasaran relatif lebih besar cenderung untuk mempunyai EVA paling besar.
Johnset Blog 